人力資源

房地產(chǎn)在經(jīng)歷了土地時代、資本時代后，正處于一個轉(zhuǎn)型時代，時下房地產(chǎn)界說的最多的兩個詞莫過于“轉(zhuǎn)型”和“創(chuàng)新”。面對房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型、精細化市場區(qū)分和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。首先，房地產(chǎn)進入“千億時代”，隨著萬科第一個邁入千億之后，各大標桿企業(yè)如中海、恒大、保利、碧桂園等也加入這一行列，千億軍團基本形成，地產(chǎn)勢必將進入并購時代，即大魚吃小魚、快魚吃慢魚；其次，隨著地產(chǎn)利潤逐步趨于理性，面對售價受控而土地價格不斷攀升、土地帶來的利潤逐步降低，從而導致房地產(chǎn)利潤越來越薄，土地儲備越來越集中在標桿企業(yè)手中，這樣市場倒逼小型、非專業(yè)地產(chǎn)企業(yè)退出市場，勢必會淘汰一部分中小地產(chǎn)企業(yè)。

面對房地產(chǎn)風云突變，人力資源應該作何思考？房地產(chǎn)人力資源從業(yè)者存在的意義和價值何在？人力資源又如何應對地產(chǎn)轉(zhuǎn)型？如何思考？如何自我變革？

一、關(guān)注三大關(guān)鍵

1、突破

“突破”固有思維，突破習慣做法，撥開表象看本質(zhì)。所有人力資源都在干“招、用、育、留”的工匠活，我們不妨靜心思考，問問自己人力資源到底應該干什么？我們存在的意義和價值是什么？

目前人力資源有陷入兩個怪圈的趨勢，首先是關(guān)注活動甚于關(guān)注成果、關(guān)注投入甚于關(guān)注產(chǎn)出、關(guān)注過程甚于關(guān)注利潤，跑出很遠卻忘記為什么出發(fā)者大有人在。其次是，追求“新”和“復雜”，好像不說出點新東西、不把事情整復雜了就無法體現(xiàn)人力資源的水平，今天學這家、明天推崇什么體系，最終原地踏步。

我們的目標不是更好的人才管理、更好地梯隊建設(shè)……，也不是傳統(tǒng)的“招、用、育、留”，而是促進戰(zhàn)略實施、推動組織變革、提升員工敬業(yè)度、打造高效流程、如何永續(xù)經(jīng)營，是幫助組織贏得業(yè)務的成功，獲取利潤。

我們必須關(guān)注人力資源產(chǎn)出，抬頭應該關(guān)注和思考管理戰(zhàn)略性的工作、關(guān)于組織變革和管控模式的問題，低頭審視管理人力資源的流程和員工貢獻度的問題。這樣才能上得九霄和總裁、老板對話，下得入土才能理解和關(guān)心項目疾苦。

（資料來源于DaveUrich《人力資源教程》）

2、貼近戰(zhàn)略

戰(zhàn)略思維是地產(chǎn)公司人力資源核心，從戰(zhàn)略角度而言問題有三：首先是缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，導致人力資源管理缺少長期性和延續(xù)性；其次是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和公司發(fā)展戰(zhàn)略不匹配；最后，人力資源戰(zhàn)略的制定與落地缺乏數(shù)據(jù)衡量與考核。

轉(zhuǎn)型下越來越多的地產(chǎn)公司重視發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，而人力資源應是公司戰(zhàn)略制定的核心參與部門。一提到“戰(zhàn)略”人力資源就頭大，說人力資源被邊緣化，只有事后追趕堵漏沒有提前參與。我們認為人力資源必須是戰(zhàn)略制定者和參與者，集團戰(zhàn)略如果缺失人力資源參與和制定，那么最好的戰(zhàn)略將是空中樓閣、水中花云中月。在制定戰(zhàn)略中人力資源須考慮到戰(zhàn)略目標、管理機制、人才隊伍的匹配和一致性。戰(zhàn)略目標是人力資源戰(zhàn)略制定的起始點，管理機制是人力資源戰(zhàn)略管理的前提，而人才隊伍又是人力戰(zhàn)略重要組成因素，因此人力資源戰(zhàn)略實質(zhì)就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和確保某種管理機制的發(fā)展與實現(xiàn)，有機的盤點人才和培養(yǎng)人才，最終做到三者的統(tǒng)一與兼顧。

人力資源戰(zhàn)略圖

人力資源戰(zhàn)略要想保證能夠落地，除了上述三者的匹配度和一致性，還要符合SMART原則，給人力資源管理制定可衡量、可量化的數(shù)據(jù)指標和舉措，不能量化的定性指標也要描述清晰準確。這些戰(zhàn)略指標更多的應該是貼近戰(zhàn)略和整體運營的健康指標，可以根據(jù)實際情況設(shè)立基礎(chǔ)目標值和挑戰(zhàn)目標值兩類。重要的指標包含管控原則、界面劃分、人均產(chǎn)出、管理費占比，費效比等等，而傳統(tǒng)意義人力資源（例如晉升率、離職率、員工滿意度等等）的指標，應該是下一個層次和維度的指標。

實例：摘取某公司人力資源三年戰(zhàn)略指標

因此脫離戰(zhàn)略和原點的人力資源僅僅是被邊緣化人事部。人力資源必須自我突破，成為戰(zhàn)略和業(yè)務的伙伴，建立客戶意識，將董事會、CEO、城市總、項目總等各級員工看成人力資源系統(tǒng)的客戶。

HP（惠普）全球人力資源副總裁提出，人力資源要想成為業(yè)務伙伴必須滿足四個目標：第一，促進、衡量和提高管理與協(xié)作的質(zhì)量；第二，業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并促進與集團基本價值觀一致的變革；第三，加快個人和組織的學習與成長速度；第四有效優(yōu)化、管理與人員相關(guān)的流程。

因此人力資源必須自我突破，提升到戰(zhàn)略層面思維，促進戰(zhàn)略的達成，獲取更豐厚的利潤和長遠發(fā)展。

3、貼近業(yè)務

人力資源所有管理動作必須圍繞一個主題，那就是貼近業(yè)務，人力資源如何貼近業(yè)務，實際上要關(guān)注三個層面：

（1）底層為績效管理與驅(qū)動層面，拋開傳統(tǒng)績效不談，這里的績效應該更多關(guān)注利潤率、節(jié)點達成率、周轉(zhuǎn)率、管理費等等，關(guān)注如何通過績效考核驅(qū)動業(yè)務的達成與利潤的實現(xiàn)?？偛颗c項目重要考核維度的確定，既要突出各自的工作重心又要彼此之間相關(guān)聯(lián)。還要關(guān)注獎金的有效性與激勵性，總部和項目的獎金如何分配，既要考慮到項目的周期又要考慮到節(jié)點和利潤的達成。

（2）中層為流程管理層面，人力資源更多的應該專注于各種流程優(yōu)化與固化，包括項目決策、產(chǎn)品定位、設(shè)計開發(fā)、采購管理、施工管理、客戶關(guān)系、管理支持等流程中是否存在優(yōu)化的可能。誠然，人力資源不是百事通，但必須關(guān)注這些業(yè)務與流程，作一個牽頭部門。

（3）上層為項目管控層面，又分成兩個層面：人力資源必須關(guān)注集團管控模式，集團采用投資管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型三種管控的哪一種，目前是什么狀況，努力方向又是什么，如何調(diào)整，如何分布實施；集團化房地產(chǎn)中通常出現(xiàn)的問題是總部與城市公司、項目公司三者的抱怨與推諉，實質(zhì)上是管理界面和權(quán)責體系不清造成的，因此人力資源必須專注與牽頭，組織相關(guān)專業(yè)中心、城市與項目公司領(lǐng)導研討、優(yōu)化管理界面和權(quán)責體系。

（4）人力資源貼近業(yè)務還要關(guān)注一件事情，流程體系、界面劃分、操作指引、權(quán)責體系的相對固化和持續(xù)優(yōu)化，不可因為人員的更迭而造成反復搖擺和顛覆性的變化，要做到管理系統(tǒng)大于人治，并將各項管理系統(tǒng)植入信息化當中。
最后，人力資源不是全能冠軍，不是救世主，因為企業(yè)90%的問題是系統(tǒng)性問題，單一部門是無法推動和解決的，要避免“商鞅變法”。我們切不可大包大攬試圖通過人力資源和培訓解決所有問題，美國管理學前輩早就在三個90%理論中清晰的告誡了我們：企業(yè)90%的問題不是培訓能解決的，而是系統(tǒng)問題；員工的學習成長90%來自于課堂之外、工作中；90%的發(fā)展責任應該由直接主管承擔。

二、培養(yǎng)“四有”人才

房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展越來越快、變化越來越多，對高端人才的需求也愈發(fā)突顯，房地產(chǎn)行業(yè)在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型中，需要以下“四有”人才：

1、有能力而非有學歷

在目前的房地產(chǎn)行業(yè)，高學歷的人很多，但真正有能力的人才并不多，甚至可以說嚴重短缺。這里的“有能力”是指IQ和EQ雙高且執(zhí)行力、落地性要很強的人。在招聘的時候，很多企業(yè)的HR都發(fā)現(xiàn)，單從某個人的簡歷和職業(yè)背景看，應聘者資質(zhì)很好，且面試后也認為此人很適合崗位要求，但工作一段時間之后卻發(fā)現(xiàn)所招聘的人員“眼高手低”或者“能說不能干”，或者不接“地氣”，描繪的“藍圖”不見“兌現(xiàn)”等等。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展，對人才的要求也越來越高，企業(yè)需要的不是學歷有多高，而是能為企業(yè)創(chuàng)造的價值有多大。

2、有明確的目標和超凡的定力

團隊里每個人都有個性，不一定是個優(yōu)秀的團隊；而團隊里每個人都有明確的目標并為目標共同奮斗，這個團隊就是最頂級的團

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